而在“兩票制”下，藥品的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由出具第一票的藥品生產(chǎn)企業(yè)掌控，開具第二票的商業(yè)配送公司只負責(zé)配送業(yè)務(wù)。權(quán)利的轉(zhuǎn)移，也就意味著責(zé)任、風(fēng)險、成本、管控等系列問題的轉(zhuǎn)嫁。一場制藥企業(yè)和代理商之間對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的博弈徐徐拉開序幕。

       制藥企業(yè)要面對巨大的合規(guī)壓力，如財稅票據(jù)處理、整合終端資源、理順商業(yè)渠道、建立營銷體系、完善證據(jù)鏈規(guī)劃等系列問題有待解決。代理制企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，成立CSO、CSP（Commercial Service Provider，商業(yè)性服務(wù)提供商），全款壓力、資金回籠、返款周期、財稅升級、證據(jù)鏈處理、真實業(yè)務(wù)發(fā)生等，也有一系列問題等待落地。　　

       在醫(yī)藥行業(yè)快速進入第二輪產(chǎn)業(yè)變革的窗口期，在行業(yè)業(yè)態(tài)、營銷模式發(fā)生巨變的過渡期，不是每個企業(yè)都會清醒地認識到新常態(tài)，也不是每個企業(yè)都能積極正確地應(yīng)對。圍繞代理權(quán)和經(jīng)銷權(quán)的爭奪，制藥企業(yè)和代理商之間必將產(chǎn)生一場場博弈。　　

       雙方博弈的根本原因在于市場主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移，而“兩票制”的施行和推進，是引發(fā)這場博弈的導(dǎo)火索。從國家指導(dǎo)意見乃至各地“兩票制”實施細則不難看出，無論是產(chǎn)品所屬權(quán)、市場主導(dǎo)權(quán)，還是法律責(zé)任主體、違法成本高低、業(yè)務(wù)職能分工等，都在跨過原有的代理商模式，上移至制藥工業(yè)企業(yè)。　　

       面對這種顛覆式的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)變，代理商作為多年來“藥品”這個孩子的養(yǎng)父母，歷盡千辛萬苦培育市場，突然發(fā)現(xiàn)孩子不屬于自己，完全失去了掌控，能接受這個事實嗎？　

       在“兩票制”執(zhí)行初期，藥企意識不同、能力不同，決策也不盡相同。　　

       反應(yīng)迅速的制藥企業(yè)立即著手布局，搶占市場先機，加速現(xiàn)有代理制結(jié)構(gòu)調(diào)整，引領(lǐng)上下游企業(yè)共同踏入行業(yè)風(fēng)口；自覺時機不成熟的制藥企業(yè)，聯(lián)手代理商繼續(xù)保持互惠互利，穩(wěn)定是頭等大事，保持既有市場規(guī)?；钕氯ゲ拍苷劦焦蚕砉矘s；也有制藥企業(yè)無法應(yīng)對挑戰(zhàn)，順水推舟，“孩子”還是代理商養(yǎng)，撫養(yǎng)費轉(zhuǎn)換方式照付不誤……　　

   “兩票制”執(zhí)行一段時期后，大家逐漸適應(yīng)了這種運營模式時，將產(chǎn)生涇渭分明的變化。既然“孩子”的血緣關(guān)系無可爭辯，是收回主權(quán)還是維持現(xiàn)狀，不管代理商多么不情愿，彼此都要談?wù)劶毠?jié)問題：區(qū)域主導(dǎo)誰來負責(zé)，隸屬關(guān)系如何劃歸，資金籌措、傭金返還如何分配，指標達成、業(yè)務(wù)評估如何管控，全國布局和地方特色不一致如何調(diào)整……干還是不干，干好還是淘汰，將成為雙方博弈的最終選擇。　　

   “兩票制”下，藥品所有權(quán)歸屬工業(yè)企業(yè)，藥品經(jīng)營權(quán)、支配權(quán)由生產(chǎn)企業(yè)說了算也無可厚非。代理商在新業(yè)態(tài)下只能承擔“服務(wù)”外包權(quán)，失去經(jīng)營主動性，失去區(qū)域掌控力，博弈在生產(chǎn)企業(yè)和省代、區(qū)域代之間，省代、區(qū)域代和銷售自然人之間犬牙交錯，激烈程度可想而知。

博弈無外乎會產(chǎn)生以下4種結(jié)局：

       1.生產(chǎn)企業(yè)贏得所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)。生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該主動承擔起“橋頭堡”作用，借助“兩票制”東風(fēng)，引導(dǎo)各級代理商和經(jīng)銷商企業(yè)共同推進專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣，落實藥品治病救人的價值本質(zhì)，同時承擔起從生產(chǎn)到銷售的合法經(jīng)營、合規(guī)推廣的社會責(zé)任。

       2.代理企業(yè)贏得所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)。代理商如果繼續(xù)墨守陳規(guī)，堅持以短期盈利為目的，為盈利而不擇手段，即便當前贏了，未來依然難逃“合規(guī)”浪潮的大浪淘沙。代理商配合生產(chǎn)企業(yè)完成結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，完成自身的改造轉(zhuǎn)變，才是雙贏的結(jié)局。

       3.生產(chǎn)企業(yè)、代理商雙雙退出。如果無法順應(yīng)新變局，無法改變自己適應(yīng)新常態(tài)，退出行業(yè)也不失為明智的選擇。

       4.生產(chǎn)企業(yè)、代理商互不相讓，為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)糾纏不清，為了既得利益互不相讓，結(jié)果必定是兩敗俱傷。

    “新常態(tài)”是當前和今后一個時期我國經(jīng)濟發(fā)展的大邏輯，“認識新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)”是推動我國經(jīng)濟向形態(tài)更高級、分工更優(yōu)化、結(jié)構(gòu)更合理的階段演進的重要指導(dǎo)思想。國家在變革，行業(yè)在變革，如果醫(yī)藥人思想不變革、行為不變革，通過博弈把不適應(yīng)的人變革掉，也不失為時代進步和優(yōu)勝劣汰的有利舉措！

       在“兩票制”模式下的醫(yī)藥行業(yè)渠道構(gòu)建里，原屬于中間環(huán)節(jié)的代理商和招商經(jīng)理將發(fā)生巨大變化。　　

       代理制下，生產(chǎn)企業(yè)省區(qū)招商經(jīng)理只承擔省代選擇、談判、按照協(xié)議量提貨工作，能力強一些的招商經(jīng)理可以協(xié)助代理商完成市場布局和銷售任務(wù)達成?！皟善敝啤毕?，商業(yè)流和推廣流“雙流分離”，第一票的承接商業(yè)公司將面臨與生產(chǎn)企業(yè)簽協(xié)議、收發(fā)貨，與醫(yī)療機構(gòu)協(xié)調(diào)配送、票據(jù)信息處理工作。招商經(jīng)理還要督促商業(yè)回款、收集信息、商務(wù)談判等原來由各級代理商承擔的工作。　　

    “兩票制”下，這些工作將由生產(chǎn)企業(yè)或CSO的全國商務(wù)經(jīng)理-省區(qū)商務(wù)經(jīng)理-地市級商務(wù)經(jīng)理分擔。具備熟悉的商業(yè)配送公司關(guān)系，掌握主流配送企業(yè)資源，了解商業(yè)渠道覆蓋和占比，懂得商業(yè)談判和管理，這樣的招商經(jīng)理將轉(zhuǎn)入“商物流”，擔任“商務(wù)經(jīng)理”。　　

       現(xiàn)在以政府事務(wù)、招標議價工作為主的招商經(jīng)理，將來的招標掛網(wǎng)、投標圍標、分組競價是保證進入省級平臺的門檻，隨之而來的醫(yī)聯(lián)體二次議價、醫(yī)療機構(gòu)議價、醫(yī)保支付標準談判等是保證進入醫(yī)療機構(gòu)銷售的保護膜。具備良好的政府事務(wù)資源、熟練的招標掛網(wǎng)經(jīng)驗、敏銳的政策敏感度、良好的溝通談判技能，這樣的招商經(jīng)理將進入CSO或CSP，擔任“政府事務(wù)部經(jīng)理”。　　

       長期服務(wù)在各地級市一線的招商經(jīng)理熟悉地域文化，當?shù)厝嗣}網(wǎng)絡(luò)發(fā)達，熟悉大大小小的醫(yī)院，了解本地臨床推廣隊伍現(xiàn)狀，進入本地以“個體工商戶”“個人獨資企業(yè)”性質(zhì)注冊的CSO或CSP，幫助代理商完成升級轉(zhuǎn)型，協(xié)調(diào)生產(chǎn)企業(yè)和當?shù)刈匀蝗酥g的業(yè)務(wù)銜接，幫助生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)“最后一公里”管控，幫助生產(chǎn)企業(yè)或者省級CSO實現(xiàn)風(fēng)險分擔和財稅調(diào)控……